Automatisierung sichert Wettbewerbsfähigkeit

Was treibt die Automatisierung in der Intralogistik am meisten an?

Ganz klar der Personalmangel. Das gilt insbesondere auch für gute Staplerfahrer. Ein Kunde hat kürzlich zu mir gesagt: „Ich finde leichter einen Maschinenbauingenieur als einen guten Schubmaststaplerfahrer.“ Gleichzeitig verschärft sich die demografische Entwicklung: Erfahrene Logistikmitarbeiter gehen in Ruhestand – in vielen Unternehmen sind das in den nächsten Jahren mehr als 30 Prozent – und zuverlässige Fachkräfte sind schwer zu finden und noch schwerer zu halten. Wenn dann die fertige Ware nicht mehr rechtzeitig ins Lager oder auf den Lkw kommt, bringt die beste Produktionsanlage wenig.

Dabei wurde Intralogistik lange nur als unterstützende Funktion betrachtet.

Genau das ist der Punkt. In die Produktion wird investiert, weil dort sichtbar Wertschöpfung entsteht. Wenn aber Menschen für die Logistik fehlen, laufen Prozesse nicht mehr stabil, verzögert sich der Transport, die Ware kommt zu spät an und es können Schäden entstehen. Insofern bewegen wir uns gerade auf einen Punkt zu, an dem die Logistik zum Engpass und Risiko für die gesamte Wertschöpfung werden kann. Deshalb sage ich: Jeder, der sein Unternehmen langfristig konkurrenzfähig halten will, muss auch in die Automatisierung der Intralogistik investieren.

Aber genau damit tun sich viele Mittelständler noch schwer.

Dass Veränderungen auf die lange Bank geschoben werden, ist ganz menschlich. Dadurch wird aber nichts besser. Viele Tätigkeiten in der Intralogistik sind körperlich belastend, was den demografischen Druck zusätzlich verschärft. Deshalb kann ich nur dazu raten, die Augen nicht zu verschließen und die Automatisierung konkret anzugehen.

Wie unterstützt Suffel Unternehmen bei dieser Transformation?

Während manche Kunden den Handlungsbedarf erkennen, aber nicht genau wissen, wo sie ansetzen sollen, kommen andere schon mit sehr konkreten Vorstellungen auf uns zu. Zum Einstieg macht es aber wenig Sinn, sich den Kopf über Produkte zu zerbrechen, weil die vorhandenen Rahmenbedingungen entscheidend sind. Deshalb nehmen wir den Kunden an die Hand und analysieren erst einmal die Prozesse. Wir wollen genau wissen, wo der Schuh drückt. Welche Ladungsträger gibt es? Wie schwer sind die Paletten? Welche Strecken werden gefahren? Wie sieht das Schichtsystem aus? Wo entstehen Wartezeiten? Wo gibt es Personalengpässe? Wo entstehen Qualitätsprobleme? Automatisierung ist kein Selbstzweck. Wir müssen verstehen, welches konkrete Problem gelöst werden soll.

Welche Prozesse lassen sich durch Automatisierung verbessern?

Es kommt ganz darauf an: Wenn man nur auf den Return on Investment schaut, steckt in Mehrschichtbetrieben und langen Transportstrecken das größte Potenzial. Wichtig ist eine genaue Vor-Ort-Analyse. Ein typisches Beispiel: Ein Staplerfahrer holt Paletten im Wareneingang ab und bringt sie in eine andere Halle. Wenn wir genauer hinschauen, sehen wir: Er kontrolliert zuerst die Ware, prüft das Etikett, schaut sich die Folie an und greift vielleicht noch korrigierend ein. Das sind Tätigkeiten, bei denen der Mensch einen echten Beitrag leistet. Danach setzt er sich auf den Stapler, transportiert die Ware 400 Meter durch die Halle und fährt im ungünstigsten Fall leer zurück. Genau an dieser Stelle wird es interessant. Warum sollte sich der Mensch mit langen Transportwegen aufhalten, wenn ihm ein automatisierter Stapler die Aufgabe abnehmen kann?

Es kann also auch um Teilaufgaben gehen?

Genau. Wir fragen: Für welche Teile eines Prozesses brauchen wir den Menschen und für welche nicht? Wenn ein Mitarbeiter den Wareneingang kontrolliert, auf Abweichungen reagiert und Entscheidungen trifft, lässt sich das nicht ersetzen. Anders ist es beim 400 Meter Geradeausfahren. Unser Ziel ist, den Anteil nicht wertschöpfender Routinetätigkeiten zu reduzieren. Und der Mensch bleibt dort, wo seine Fähigkeiten gebraucht werden.

Mit welchen Investitionen muss ein Unternehmen für die Automatisierung rechnen?

Auch hier kommt es wieder ganz darauf an. Aber gemessen an Investitionen in Produktionsanlagen sind die Kosten für die Intralogistik-Automatisierung sehr überschaubar. Kleinstanlagen mit einem Fahrzeug beginnen bereits ab 100.000 €. Und bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung muss man ja die Kosten für einen konventionellen Stapler und einen Mitarbeiter inklusive Recruiting, Einarbeitung, Ausfälle, Fluktuation und Führungsaufwand gegenüberstellen. Entsprechend amortisiert sich die Investition schneller als die meisten denken – insbesondere im Zwei- oder Dreischichtbetrieb.

Unterschätzen Unternehmen den Aufwand für Personalthemen?

Absolut, und zwar massiv. Wenn man heute einen Logistikleiter fragt, wie viel Stunden er mit Bewerbungsgesprächen, Krankmeldungen, Einarbeitung, Konflikten und Ersatz für Ausfälle verbringt, steigen die Intensität und der tägliche Koordinationsaufwand seit Jahren massiv. Die Zeit fehlt dann natürlich für die Kernaufgaben. Besonders deutlich wird das in der Kontraktlogistik. Wenn ein neuer Standort 300 Menschen braucht, müssen unter Umständen 1.000 oder 1.500 Personen durch Recruiting- und Einstellungsprozesse laufen, bis eine stabile Stammmannschaft steht. Wenn Automatisierung dazu führt, dass zehn Stellen weniger besetzt werden müssen, sprechen wir von 30 bis 50 Personen weniger, die gesucht, eingestellt und eingearbeitet werden müssen.

Bei der Automatisierung ist inzwischen vieles möglich. Doch das Be- und Entladen von Lkws galt lange als der heilige Gral.

Da sind wir nun auch einen Schritt weiter: Mit dem Niederhubwagen T-MATIC core hat Linde einen autonomen Laderampenprofi vorgestellt, der speziell für die Herausforderung beim Be- und Entladen von Lkws konzipiert wurde. Er nimmt bis zu 1.500 Kilogramm schwere Paletten in der Bereitstellungszone auf und positioniert sie eigenständig auf der Lkw-Ladefläche. Zwei Stapler laden in rund 35 Minuten 30 Europaletten, lediglich die letzte Reihe muss noch manuell geladen werden. Insgesamt genügt ein Mitarbeiter für die Beladung an bis zu fünf Laderampen. Entsprechend bringt der T-MATIC core den größten Nutzen in Unternehmen mit hohem gleichmäßigen Warenaufkommen im Mehrschichtbetrieb, die mehrere Laderampen parallel nutzen – etwa in der Lebensmittel- und Konsumgüterbranche oder der Pharmaindustrie. Voraussetzung sind gleichförmige und ohne Überhang beladene Europaletten. Der größte Vorteil des T-MATIC core ist, dass er ohne zusätzliche Infrastruktur eingesetzt werden kann. Sensoren, Sicherheits- und Lokalisierungstechnik sind ins Fahrzeug integriert, bauliche Veränderungen oder stationäre Schutzeinrichtungen sind daher nicht nötig.

Warum kann beim T-MATIC core von einem echten Meilenstein gesprochen werden?

Weil an der Laderampe sehr viele Herausforderungen zusammenkommen. Hohe Geschwindigkeit, enge Zeitfenster, unterschiedliche Fahrzeuge, verschiedene Ladungsträger, wechselnde Situationen und hohe Anforderungen an die Sicherheit. Ein Lkw dockt an einer Rampe an und soll vielleicht 20 Minuten später wieder beladen vom Hof fahren. Gleichzeitig kommt der eine Lkw zu früh, der nächste zu spät. Bei 20 Rampen entsteht natürlich eine enorme Dynamik. Und bisher brauchte man dafür entsprechend viel Personal. Technisch kommt hinzu, dass sich die Innenräume von Lkws alle leicht unterscheiden. Und wenn man drei Europaletten mit 2,40 Meter Breite in einer Innenbreite von ungefähr 2,45 Metern unterbringen will, bleibt praktisch kein Sicherheitsabstand. Hinzu kommen unterschiedliche Rampensteigungen. Wie das beim T-MATIC core technisch gelöst wurde, ist absolut faszinierend.

Wie kann man sich die Beratung durch Suffel vorstellen?

Wir verstehen uns als Integrator und Projektpartner. Wenn der Kunde seinen Bedarf formuliert, könnte man es sich einfach machen und einzelne automatisierte Fahrzeuge verkaufen. Unser Ansatz geht vom Nutzen und der Bereitschaft für Veränderung des Kunden aus. Bei der Prozessanalyse fragen wir: Wie läuft es heute und wie könnte es künftig laufen? Braucht der Kunde eine mobile Automatisierung? Eine stationäre Lösung? Ein anderes Fahrzeugkonzept? Ein Regalsystem? Eine Sicherheitslösung? Oder eine Kombination aus unterschiedlichen Elementen?

Gibt es dazu ein Beispiel?

Wir hatten ein Projekt, bei dem der Kunde eine stationäre Konturenkontrolle verbindlich gefordert hat, allerdings schlicht der Platz fehlte. Normalerweise stellt man eine Palette auf eine Fördertechnik, sie wird vermessen und anschließend weitertransportiert. In diesem Fall hätte dies dazu geführt, dass die Investition unmöglich geworden wäre. Also haben wir gemeinsam mit einem spezialisierten Partner eine andere Lösung entwickelt und die Konturenkontrolle oberhalb eines Tores integriert. Der Mitarbeiter fährt durch, hält an und die Ladung wird vermessen – ohne zusätzlichen Flächenverbrauch. Genau das meine ich mit Integration: Wir verkaufen nicht einfach ein Produkt. Wir kombinieren unterschiedliche Komponenten zu einer praxisgerechten Gesamtlösung.

Welche Herausforderungen ergeben sich dabei in der Praxis?

Im Gegensatz zu Laborbedingungen entscheiden vor Ort manchmal wenige Millimeter. Beispielsweise hatten wir bei einem Kunden immer wieder Fehlermeldungen beim Aufnehmen von Paletten. Technisch war zunächst kein Fehler zu finden. Schließlich haben wir die Paletten nachgemessen. Sie waren wenige Millimeter zu niedrig. Dann stellte sich heraus: Das war kein Zufall. Im Einkauf hatte man bewusst Paletten beschafft, die außerhalb der üblichen Toleranz lagen, weil sie günstiger waren. Für den manuellen Prozess war das kein Problem. Für die automatisierte Anlage schon. Solche Beispiele zeigen, warum Automatisierung eine genaue Prozessanalyse braucht. Eine nasse Palette, stärkere Durchbiegung, überstehende Stretchfolie, eine unerwartete Rampensteigung – vermeintliche Kleinigkeiten können entscheidend sein. Hinzu kommt, dass ein Prozess selten nur aus einer Technologie besteht. Ein gutes Gericht schmeckt schließlich auch nicht nur mit einer Zutat.

Durch was zeichnet sich die Zusammenarbeit mit Suffel besonders aus?

Durch Nähe und Ehrlichkeit. Wir setzen auf langfristige Kundenbeziehungen und sagen auch ganz offen, wenn wir etwas nicht für sinnvoll halten. Wir sind keine Automatisierungs-Missionare und wollen Unternehmen dabei helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Schließlich kommt es am Ende nicht darauf an, wie spektakulär ein Gerät auf einer Messe präsentiert wird. Entscheidend ist, dass die Lösung im Alltag funktioniert, zum Unternehmen passt und sich wirtschaftlich rechnet. Und als lokaler Partner endet unser Engagement nicht mit dem Projektstart – wir sind auch noch da, wenn die Anlage oder das Fahrzeug in Betrieb geht. Der eigentliche Wert entsteht erst, wenn wir die Anlage an die Kollegen aus dem Service übergeben, denn nun gilt es die getroffenen Annahmen zu bestätigen.

An was können Automatisierungsprojekte scheitern?

Der größte Knackpunkt ist, dass die Menschen im Unternehmen nicht ausreichend mitgenommen werden. Bei einer fest installierten Anlage kann man einen Zaun darum bauen, eine Hochlaufphase planen und klare Zuständigkeiten bestimmen. Das ist bei mobilen automatisierten Fahrzeugen nicht möglich, weil sie sich im laufenden Betrieb bewegen. Entsprechend kann es zu Störungen kommen: Jemand stellt etwas in den Weg. Ein Scanner wird nicht gereinigt. Jemand drückt den Not-Aus. Fahrzeuge kollidieren. Es gibt unzählige Möglichkeiten, einen Prozess zu stören. Wenn dann niemand vor Ort Verantwortung übernimmt und eingreift, heißt es schnell: „Die Automatisierung funktioniert nicht.“

Wie lässt sich das lösen?

Ganz praktisch: Der Kunde braucht jemanden, der sich von Projektstart über die Hochlaufphase kümmert, mit den Menschen spricht, Probleme erkennt und dafür sorgt, dass die neuen Abläufe eingeübt werden. Wir begleiten unsere Kunden dabei. Aber auch der Betreiber ist gefragt. Bei einem neuen Mitarbeiter würde auch niemand ernsthaft erwarten, dass er vom ersten Tag an perfekt arbeitet. Und der Umgang mit automatisierten Systemen muss eben auch erst eingeübt und in die täglichen Routinen integriert werden. Wenn die Mitarbeiter erleben, dass ihnen das System Aufgaben abnimmt, für die sie früher Überstunden machen mussten, verändert sich die Wahrnehmung und die Akzeptanz. Aber dieser Prozess muss begleitet werden.

Muss neben der Technik also auch Change-Management eingeplant werden?

Beides gehört zusammen. Natürlich braucht man gute Technik, saubere IT-Schnittstellen und stabile Prozesse. Aber ohne die Menschen wird es schwierig. Ich vergleiche das gern mit Software-Implementierung: Man kann ein neues Programm installieren und sagen: „Hier ist es, nutzt es.“ Oder man begleitet die Anwender, erklärt ihnen die Funktionen und den Mehrwert. Nach einigen Wochen ist die Anwendung selbstverständlich. Ohne Begleitung heißt es dagegen schnell: „Das neue System ist Mist, ich mache wieder alles mit Zettel und Stift.“ Genauso ist es bei der Automatisierung.

Das Interview führte Ulrich Erler.